“人的資本リスクマネジメント”という新ジャンルーー企業の次なるCROはCHROか？

リスクの新潮流：人的資本が企業価値を左右する時代人的資本に潜む「見えないリスク」とは何か従来のCROと“人的資本CRO”の役割比較CHROに求められる人的資本リスクマネジメント機能と進化人的資本リスクマネジメント発想における先手の人事施策企業価値と評判を守り育てる「人的資本CRO」の時代へ

企業経営におけるリスクの概念が大きく変化しつつあります。


いまや企業価値は、人的資本――すなわち人材という無形の力によって大きく左右される時代に入っています。実際、グローバル調査でも「優秀な人材の確保と定着の失敗」が世界全体の主要リスクの一つに浮上しており、2021年にはトップ10圏外だった人材リスクが2023年には世界4位に急上昇しました。


人材こそが将来のキャッシュフローの源泉であり、一人の優れた人材のアイデアが企業の将来を変えることさえある現代では、人に関わるリスクへの対処が経営の死活問題を制すると言っても過言ではありません。


かつてリスクと言えば財務や法務など定量的な領域が中心でしたが、「人」にまつわる不確実性が経営課題の最前線に躍り出ています。こうした背景から、人的資本の管理と投資を「リスクマネジメント」の視点で捉え直す動きが始まっています。


その担い手こそ、従来は組織人事領域を統括してきたCHRO（最高人事責任者）です。果たして“次なるCRO（最高リスク管理責任者）はCHROなのか？”


本稿ではこの問いに迫ります。

従業員や組織にまつわるリスクは、一見すると財務諸表に表れない「見えない」ものですが、放置すれば企業の持続性とレピュテーション（評判）を脅かします。代表的な人的資本リスクとして、以下のようなものが挙げられます。


・優秀人材の離職：コア人材の流出は競争力を直撃するリスクです。例えば富士通では、ジョブ型制度導入の5年ほど前から20代後半～30代前半の優秀なエンジニアや営業が外資系企業へ流出するケースが目立ち、現場マネージャーに強い危機感が生まれていました。こうした人材流出リスクに対処するため、同社は思い切った人事制度改革（ジョブ型人材マネジメントへの移行）に踏み切った経緯があります。


このように人材の離職率や定着率の管理は人的資本リスクマネジメントの基本であり、実際にある企業の開示例でも「人材の離職や定着率の管理など人的資本に関わるリスクを把握し、適切なリスクマネジメントを行う」ことが掲げられています。離職によるノウハウ流出や採用育成コストの無駄を防ぐことは、企業価値の維持向上に直結する課題です。


・従業員発の不祥事・炎上： 社員の不正やハラスメント問題、内部告発、あるいはSNS上での炎上（従業員の発言が世間の批判を浴び企業の評判を傷つける事態）も今や無視できないリスクとなりました。企業の評判は長年積み上げた信頼の上に成り立っていますが、それを一夜にして失墜させる事故の多くは「人」に起因します。
グローバルリスク調査でも「企業ブランドや評判の毀損」がトップ10リスクに挙げられており、従業員の不適切行為やエンゲージメント低下がその誘因となるケースは後を絶ちません。


例えば従業員の士気低下がサービス品質の低下や顧客クレームを招き、最悪内部告発となり、それがSNS拡散によって炎上しブランド毀損に至る、といった連鎖も起こり得ます。心理的安全性や倫理観の醸成が不十分な組織では、この種のリスクが高まります。


・パーパス不一致によるミスアライメント：企業の掲げるパーパス（存在意義）や価値観と、従業員一人ひとりの価値観が乖離している場合も見過ごせません。近年、多くの企業が経営理念やビジョンといったパーパスを再構築し、そこから経営戦略を練り直す動きを見せています。これは、コロナ禍を経て人々の価値観が変化し、働きがい・社会への貢献といった面を重視する人材が増えたことへの対応でもあります。


もし企業の掲げる社会的使命と実際の事業活動が乖離していたり、従業員が自社のパーパスに共感できなかったりすると、社員のエンゲージメント低下や早期離職、さらには企業のイノベーション阻害につながります。いわば「心が離れるリスク」です。パーパスに共感する人材を引きつけられない企業は、人材獲得競争でも不利となり、長期的な競争力を失う恐れがあります。


・ミドルマネジメントの劣化：現場を率いる管理職層の機能不全も、人材面の大きなリスク要因です。プレイングマネージャーの忙殺や旧来的なマネジメント手法への固執により、部下育成やチームビルディングが疎かになれば、組織全体の生産性低下と優秀層の離脱を招きます。


実際、ある調査では企業の人事戦略上重視されるテーマとして「リーダーシップの強化」が49%の企業で挙げられており、多くの企業が管理職の再教育や次世代リーダー育成を喫緊の課題と捉えています。管理職が部下を適切にエンゲージできず、公平公正な評価や成長機会を提供できなければ、優秀な若手ほど組織に見切りをつけてしまいます。


以上のように、人的資本に関わるリスクは多岐にわたります。これらは従来型のリスク管理部門が扱う財務リスクや法務リスクのように定量化しやすいものではなく、難しいのは「潜在的」かつ「複合的」であるという点です。しかし、一度顕在化すれば企業の存続を揺るがしかねない重大リスクであり、経営陣はこの「見えないリスク」を見過ごしてはなりません。

企業のリスク管理を統括する従来のCRO（Chief Risk Officer）は、主として財務、市場、法務、オペレーションなどのリスクに焦点を当て、定量分析やコンプライアンス体制の整備によってリスク低減を図ってきました。例えば金融機関であれば市場変動や信用リスク、メーカーであればサプライチェーン上の事業中断リスクや品質リスク、といった具合に、CROの守備範囲は「ビジネスを取り巻く外部環境とプロセス上のリスク管理」が中心です。


一方、人材や組織に内在するリスクは、その性質上、数値モデルだけでは捉えにくく、CROの管轄外になりがちでした。事実、グローバルの調査によれば、人材リスクが経営上の重大リスクと認識され始めたにもかかわらず、自社の人的リスクを定量的に把握できている企業は世界でわずか11%に過ぎません。


この「リスク認識」と「リスク管理」のギャップを埋める存在として期待されるのが、“人的資本CRO”とも言うべきCHROの役割となりつつあります。
CHRO（Chief Human Resources Officer）は元来、人事戦略およびタレントマネジメント全般を統括する役割ですが、近年そのミッションは大きく進化していますし、より大きな期待を経営陣から寄せられるようになりました。


「経営チームの一員として、人事の観点から経営をリードする経営者」――これこそが現代的なCHRO像です。つまり、「経営者」であることが求められます。
従来の人事部門長とは異なり、CHROは人事領域の延長線上に留まらず、経営戦略そのものに踏み込んで人的資本の視点で提言し、施策を推進することが求められます。


・リスク領域の違い：従来CROはサイバー攻撃や法的リスク、自然災害への備えなど「組織外部・制度起因のリスク」を主に扱います。
一方、CHROが対峙するのは離職やエンゲージメント低下、ハラスメント、スキル不足といった「組織内部・人材起因のリスク」です。言い換えると、CROは企業を取り巻く環境からの守りを固め、CHROは企業の内側から生じるリスクの火種を管理する役割と言えます。この内側からのリスクの火種を敏感に感じとるセンスと嗅覚が求められるようになりました。


・リスク管理手法の違い：金融リスク等は統計モデルやシナリオ分析による定量管理が可能ですが、人材リスクは従業員サーベイや対話を通じた定性評価が欠かせません。


人的資本CROたるCHROは、エンゲージメント調査結果や離職率・採用競争力の指標、ハラスメント発生件数など、人事データを多角的に分析してリスクを可視化します。そしてリスク要因が見つかれば、制度改革や研修、配置転換など「人への働きかけ」によってリスク低減策を講じます。これは規程整備やヘッジ取引といった手法で対処する従来型リスク管理とは異質のアプローチです。


・目的の違い：どちらも最終的には企業価値の保全・向上が目的ですが、従来CROが主に経営資産を「守る」（損失や賠償の回避）ための守備的役割だったのに対し、人的資本CROであるCHROは人材の価値を「高める」攻めの役割を担います。人に対する投資を通じて人的資本を増大させ、それを業績向上やイノベーション創出につなげることでリスクを相殺し企業価値を押し上げるという、攻守一体の戦略的機能なのです。


要するに、CHROはリスク管理と人材戦略を架橋する存在です。Mercerのレポートも指摘するように、「組織の最も重要な資産である人材も、適切なカルチャー・方針・育成がなければリスク要因になり得る。だからこそ、人材リスクに予測的かつ規律あるアプローチで臨むことが重要だ」とされています。


実際、世界の企業の97%が人事部門とリスク管理部門の協働によって人材リスクへの対処に取り組んでおり、連携が強い企業ほどリスク対策が「非常にうまく管理できている」割合が格段に高いというデータもあります。人材リスクを経営課題と捉え、HRとリスク両部門がタッグを組む──そのハブに立つのが次代のCHROの役割になると考えます。

では、CHROは具体的にどのように人的資本リスクマネジメント機能を果たしていくべきでしょうか。そのポイントをいくつか挙げます。


1. リスクの可視化と予兆管理：まず、離職率やエンゲージメントスコア、労災発生率、残業時間、健康データなど、人材に関するKPIを体系化しモニタリングする仕組みが必要です。
多くの日本企業では2023年度から人的資本情報の開示が義務化され、例えば「女性管理職比率」「男性育休取得率」「男女間賃金差異」といったデータを開示する企業が96%に達しています。さらにその約74%が数値目標も併せて開示しており、前年の66%から大幅に増加しました。


こうしたKPIの設定と開示は、人的資本リスクの可視化に向けた第一歩です。ただし重要なのは、単なる数値開示で終わらせず経営戦略と人材戦略を紐付けたストーリーを描くことです。例えば離職率低下という目標も、その背景に「中核人材の定着なくして成長戦略は実現し得ない」といった経営文脈があってこそ意味を持ちます。
CHROは経営戦略上のリスク要因を洗い出し、人事KPIとの関連性を示すことで、経営陣や投資家との対話に耐えうるリスク指標体系を整備する必要があります。


2. 人材ポートフォリオと継続的なリスク評価：企業にとって重要な人材層（キー人材、次世代リーダー、専門人材など）がどの程度充足しているか、将来予測に照らして把握することもCHROの使命になります。


ところがPwCの分析によれば、事業戦略のキーとなる人材の定義や充足状況について情報開示している企業は全体の30%程度に留まります。また「組織文化や人間関係」に関する情報開示も24%に過ぎず低調です。裏を返せば、多くの企業で人的資本の質的状況がブラックボックスになっているということです。
CHROは自社の人材ポートフォリオ上の弱点（例えばデジタル人材不足や特定部門への人材偏在など）を定期的に評価し、リスクの高い領域における採用・配置・育成プランを経営と共有しなければなりません。とりわけDXや事業構造の転換期には、既存社員のリスキリングや外部からの登用を計画的に進めないと、将来の事業継続性そのものが危うくなります。人的資本リスクは時間軸の長いリスクでもあるため、長期シナリオに基づく人材需給の見通しと対策立案がCHROに求められるのです。


3. エンゲージメントとカルチャーリスクの管理：従業員エンゲージメントの低下や悪質な職場風土は静かに組織をむしばみ、やがて表面化したときには手遅れになる厄介なリスクです。


CHROは従業員サーベイなどの空中戦をしながらも、1on1面談などの地上戦を通じて組織の健康状態をチェックし、違和感に敏感に察知する必要があります。
エンゲージメントや組織風土という無形の指標を軽視せず、「人が安心して力を発揮できる環境作り」を経営リスク管理の一環として推進する必要があります。それは同時にイノベーション創出の土壌を耕し、企業価値を高める投資でもあるのです。


4. ガバナンスと透明性の確保：人的資本リスクマネジメントには、取締役会レベルでの監督と情報開示も欠かせません。日本でも2020年の「人材版伊藤レポート」以降、人的資本経営の重要性が謳われ、CHROの設置や人的資本情報開示の拡充が推奨されてきました。2023年からは有価証券報告書での人的資本開示が義務化され、人事部門はデータ収集と開示対応に奔走しました。


しかし、肝心のCHRO（経営層）が不在のままでは、せっかく開示したデータも企業価値向上に繋げられません。人的資本に関する情報は投資家や求職者も注目しており、企業はこれを単なるPRではなく対話の材料にしなければなりません。CHROは自社の人的資本ストーリーを描き、リスクと機会を率直に開示してステークホルダーとの対話を深める責任があります。具体的には「経営目線で未来起点の開示」を心がけ、例えば「◯◯領域の人材不足という課題に対し△年までに◯万人育成する」というように、課題と対策を明確に示すのが望ましい開示です。


その過程で投資家から「戦略とのアラインメントが不明確」「社員の本音が見えない」といった指摘を受ければ、真摯に耳を傾け改善していくことも重要です。人的資本リスクマネジメントは企業内だけで完結せず、こうした社外との対話を通じて成熟させていくものでもあるのです。


以上のように、CHROには単なる人事制度運営に留まらない統合的なリスク管理センスと経営への参画姿勢が求められます。言い換えれば、「ヒト」という資産のリスクとリターンを経営言語で語れることが、次世代CHROの資質となります。

ここで、当社が支援した全国主要都市に拠点を持ち、従業員800名規模で急成長を続けるIT企業C社のケースをご紹介します。


成長エンジンは、毎年100名規模で増えるプロダクト開発・カスタマーサクセス人材。しかしここ数年で、「コア人材の離職」と「エンジニア組織のスキル停滞」が深刻な経営リスクとして顕在化しはじめていました。
C社の強みはリモートワーク・副業容認などの柔軟な人事制度による“多様な働き方”でしたが、一方で、コロナ禍以降はリモート下での帰属意識の希薄化や、20代〜30代前半エンジニアの流出が目立ち、プロダクト改善のスピードが鈍化する局面も増加しました。


経営陣は「人材リスク＝プロダクト競争力リスク」と認識し、人的資本リスクマネジメント強化に本腰を入れることを決断しました。
当社の支援を得て、経営陣・開発チーム・人事チームでクロスファンクショナルなPJを立ち上げました。ISO30414の枠組みも参考に、C社の経営競争力を守る本質的KPIとして以下の2つが採択されました。


①エンジニア離職リードタイム
「コアエンジニアが離職意思を示してから補充・戦力化まで何日かかったか」を全案件で追跡。単なる離職率でなく、開発チームがどれほどの期間“穴”に晒されたかを定量化しました。これにより、チームごとのリスク顕在化箇所やボトルネックが可視化され、経営がダイレクトに危機感を持てる指標となりました。


②キーマンリスクプロジェクト依存度（Key Project Dependency Rate）
各プロジェクトの進行において、「主要責任者1名が抜けた際、2週間以内に誰かが完全引き継ぎ可能か」を全PJでモニタリングしました。 特定個人への依存リスク（キーマンリスク）を見える化し、事業継続性を高めるための指標です。


上記のKPIをもとに、開発部門長・人事・プロダクト責任者が月次でKPIレビュー会議を開催しました。離職リードタイムやキーマン依存度の遅延が検出されると、すぐに採用戦略の修正や内部ローテ・リスキリング投資で先手を打つなど、経営・現場一体の迅速なPDCAサイクルを実現しました。
成功した改善事例は全社ナレッジとして共有され、組織のアジリティ向上にも繋がっています。

人材版伊藤レポートが提唱されたように、日本企業は今まさに人的資本経営への転換期にあります。その中で、企業価値とレピュテーションに直結する「人のリスク」への対応こそ、CHROの最重要ミッションとして浮上してきました。


従来、リスクマネジメントの主役はCROやCFOでしたが、今日ではCHROが経営の「見えざるリスク」を掌握し、戦略的に対処することが求められています。
幸いなことに、人的資本リスクは適切に向き合えば機会に転じる余地が大きい領域です。離職のリスクを減らすための従業員エンゲージメント向上策は、そのまま従業員の生産性と創造性を高める投資となります。ハラスメントや炎上リスクを抑える企業文化づくりは、社員の幸福度を上げ、採用力や顧客信頼の向上にもつながります。スキル不足というリスクへの対策である人材育成は、新規事業やイノベーションの原動力となります。


このように人的資本リスクへの対応策は「攻めの経営」そのものでもあるのです。


もちろん、人に関わるリスク管理は一朝一夕に成果が見えるものではなく、経営トップのコミットメントと全社的な取組が不可欠です。しかし、だからこそCHROという役割が重要になります。CHROは経営理念やビジョンに基づき、人材戦略を物語にして経営陣と社員に語りかけ、組織を変革へと導く羅針盤のようなもの。


そして同時に、時にはCROのように悲観的なシナリオを描き最悪の事態を想定しつつ、事前に一手打っておく危機管理の司令塔でもあります。


「人的資本リスクマネジメント」という新ジャンルは、従来のようなお題目ではなく、リスクと機会の両面から人材という資産価値を最大化する実践論です。企業の持続可能性や社会からの信頼は、人への向き合い方によって大きく変わります。


これからの時代、企業の命運を握るCRO（リスク責任者）は、まさにCHROが担う人的資本領域において現れるでしょう。人という資本を制する者こそがリスクを制し、ひいては企業を制すると言っても過言ではありません。


経営環境が不確実性を増すなか、「人のリスク」に正面から向き合うCHROの存在はこれまで以上に光を放つはずです。人をリスクと捉えるのではなく、人への真摯な向き合いでリスクをチャンスに変える。


そんな発想で人的資本経営をリードできるCHROこそが、企業の未来を切り拓く“次なるCRO”と言えるのではないでしょうか。