パーソルテンプスタッフが未来を見据えて取り組む、テクノロジー領域における3つの注力施策

パーソルグループでは、

において目指すべき方向性として「テクノロジードリブンの人材サービス企業」への進化を掲げ、グループの各事業・サービスがテクノロジー活用の取り組みを加速させています。


今回は、人材派遣・アウトソーシング事業を手がけるパーソルテンプスタッフで、テクノロジー本部 本部長、CIO/CTOを務める高橋にインタビュー。


パーソルホールディングスが運営するWebメディア「

」では、パーソルグループ内で取り組んでいるITプロジェクトを紹介しています。本記事と併せてぜひご覧ください。

ファーストキャリアは大手SIerで、SEとしてオープン系システムの提案、導入、プロジェクトマネジメントなどを約8年半担当しました。その後は、ITコンサルタントとして企画からものづくりまでの全工程に携わったり、外資系ハードウェアベンダーのプリセールスコンサルタントとしてプロダクトの提案、販売を行ったり、事業会社の取締役としてITビジネスをリードしたりと多様な経験を積んで、パーソルテンプスタッフへの入社に至っています。

学生時代に専攻していた情報処理領域の知識を活かせる仕事としてSEを選び、当初は最先端のプロダクトに触れて技術力を高めることに注力していましたが、困難を伴うプロジェクトを多数経験する中で、自分自身の成長に主眼を置く考え方へ変化していきました。


プロジェクトメンバーやお客さま、ともに仕事をするパートナーの方も含めて“人”のためにはたらくことが自分にとってのモチベーションの源泉であり、彼らに「ありがとう」「おかげで成長できた」と言ってもらうことで困難な局面を乗り越えられているという実感につながるなと。そんな思いから、より“人”への貢献を意識してコンサルティングの力を磨く方向に進んでいった感覚です。

事業会社で任されていたITビジネスを黒字化できたことを一つの区切りとして取締役を退任し、キャリアチェンジを考え始めました。新たなキャリアを模索しながらフリーランスとして活動していた当時、パーソルテンプスタッフの基幹システム刷新プロジェクトにPMOとして参画したご縁で、後に改めて転職活動を始めた頃にお声がけいただいたことが入社のきっかけです。

基幹システムを担当するIT部門の部長として入社し、まずは社内の担当者や外部コンサルタントとコミュニケーションを図りながら基幹システム刷新プロジェクトを推進してリリースまで漕ぎ着けました。


その後、全社的にIT投資を強めることを背景に、IT部門の組織体制強化に取り組んできました。当初、PMやPLを担える人材が不足しておりプロジェクトを一つしか推進できなかったところから、現在は複数のプロジェクトを同時に回すことができるほどになり、またいくつもの組織で連携して大きなプロジェクトも進められるような体制にまで成長してきています。

まずテクノロジー本部の本部長として、クラウド化や内製化をはじめとしたパーソルテンプスタッフのテクノロジー領域の取り組みや、その推進のための組織づくりを担っています。


CIO/CTOとしては、そういったパーソルテンプスタッフとして築いた仕組みをStaffing SBU*1に展開していく、Staffing SBUの中核会社としての動きをリードしています。テクノロジー人材の不足というリスクが高まる中、SBU内のグループ各社がIT部門を維持できるようにパーソルテンプスタッフとして後押ししていくというイメージです。
*1 SBU：Strategic Business Unitの略称。サービス事業領域ごとに分けた組織単位 

大切にしているのは、メンバーのコンディションです。辛いはたらき方によってメンバーのコンディションが崩れて退職に繋がり、それによって他のメンバーの負荷が高まってまたコンディションが崩れてしまう…そんな負の連鎖を生まないためにも、まずはチームの皆を大切にしなければいけないなと。一人ひとりが「成長できている」と実感し、やりがいや手応えを感じながら、気持ちよくはたらけるような環境をつくりたいと考えています。

今期テクノロジー本部として取り組む注力施策を3つ掲げています。


最も力を入れているのが「デリバリー体制の強化」です。“いかにスピーディにプロジェクトを推進し、より便利な環境を社員や派遣スタッフの皆さんに提供できるか”を何より大切にし、実行待ちの状態になっているプロジェクトを少しでも減らすべく体制強化に取り組みます。


2つ目は「クラウド化」です。パーソルグループとして、現在データセンターで稼働中のシステムをクラウド環境に移行する方針を掲げていることや、ビジネス環境の変化が加速する中、システムの機動性向上が求められることをふまえ、クラウド化を進めていきます。


3つ目は「はたらく環境のデジタル化と、内製化」です。テクノロジーの活用によって、はたらきやすく、はたらきがいを感じられる環境をつくること、外部パートナーに頼らず内製で進め、早期にその環境を実現させることを目指しています。

デリバリー体制の強化については、先にお伝えした通り、かねてより取り組んできた重要なテーマです。PMやPL人材が不足していた課題を背景に、社内での異動や新卒入社者の育成を中心に組織づくりを行い、20名ほどだったメンバーが60名超にまで増えたことで、開発量も3倍に成長しています。


この成長を加速させるために今期もさらなる体制強化に取り組む方針を掲げ、具体的には
●  引き続きPMやPLを担える人材の育成を行うこと
●  パーソルホールディングスのCoE*2にもプロジェクトに参画してもらい、ともに取り組みを進めること
●  PM以外のスキルやクラウド化に伴う必要スキルを定義し、それに関連する研修を実施すること
を進めていきます。
　*2  CoE（Center of Excellence）：組織を横断して、パーソルグループの各事業でのテクノロジーの実装・活用を強化する組織。優秀なテクノロジー人材の採用やノウハウをパーソルホールディングスに集約して組成

はい。もとはもう少し時間をかけて実現する予定でしたが、COVID-19が落ち着きを見せる中で世の中や技術の変容が加速したことを受け、イノベーションの効果をしっかりと享受するためにもプラットフォームの進化を急ぐべきだと判断し計画を早めました。


最終的にはアプリケーションをクラウドネイティブな形にする“クラウドシフト”を目指しますが、まずは現在の複雑化したオンプレミス環境をグループ標準クラウド環境に移行する“クラウドリフト”から取り組んでいきます。

テクノロジー本部としては、これまでは基幹システムをはじめサービスに関連する箇所の改善を中心に取り組んできましたが、組織が成長してきたことでようやく社員の業務環境をより良くすることにも力を注げるようになりました。


たとえば、社内の申請にまつわるプロセスをツールによって仮想的に統合することで、申請のために都度各システムへログインする手間を省いたり、Excelを用いた煩雑な手作業をRPAの活用で自動化し、人が介在すべき業務に注力しやすい環境をつくったり・・・テクノロジーを活用して、ボトルネックを解消しはたらきやすいデジタル環境を整えていきます。


またこうしたデジタル化を内製で行うことが、メンバーの育成に大きな意味を持つのではないかなと。最終的にフロント系のプロジェクトで活躍してもらうための第一歩として、まずは間接部門を対象にしたプロジェクトで要件定義、企画からリリースまでを経験してスキルを身につけてもらえたらと期待しています。

社内異動による体制強化は、もともとIT領域に関わりのなかった社員がリスキリングすることによってITスキルを身につけ、デジタル化プロジェクトを担当してもらうというものでした。デジタルに慣れていない中でプロジェクトを推進していくという状況には、きっとメンバーの苦労も多いはずです。


それでも、課題が発生した際は「楽しい」「どうやったら実現できるか」とポジティブにモチベーション高く取り組み、やりがいを感じながら急速に成長してくれており、そういった「はたらいて、笑おう。」を体現するような組織が築けていることを誇りに感じています。

目指すのは、世の中やテクノロジーの進化に追随し、最新のプロダクトやサービスをご提供できるようになること、事業だけでなくシステムにおいても常に人材派遣業界をリードできる存在になることです。今取り組んでいる組織づくりや、システムや環境の整備が、そのための準備になると捉えています。

私たちの経験をグループに共有し、また他のグループ会社で先行している取り組みやノウハウも吸収するなど、テクノロジーという軸でグループ各社を繋げていくことができると考えています。


事業も状況もさまざまな各SBUがテクノロジーという共通のベースを持つことは、一見なかなか難しいようにも思われますが、しっかりと精査すれば互いに力を貸し合える部分、共通して必要となる部分がたくさんあるはずですから。他のSBUの力を借りながら、私たちが得たものを伝えることで連携に貢献していければと思います。


※2024年9月時点の情報です。


パーソルホールディングスが運営するWebメディア「

」では、パーソルグループ内で取り組んでいるITプロジェクトを紹介しています。本記事と併せてぜひご覧ください。