ワールド・モード・ホールディングス
ワールド・モード・ホールディングス（WMH）のビジネススキームは、ユニークで他に類似例がない、文字通り唯一の存在です。ファッション・ビューティー領域に特化したソリューション・グループには、人材の採用育成、店舗運営、マーケティング、空間デザインなど、異なる領域を専門とする企業が集まり、必要に応じて協業することで多岐に渡るソリューションを提供しています。このグループの各企業や相互連携による取り組みを、「人材と教育」「統合的マーケティングによるビジネス支援」「最高の顧客体験の提供」というテーマを軸に、7回に渡るストーリーでご紹介してゆきます。
人と企業に寄り添う総合的な人材サービス、iDA
ワールド・モード・ホールディングス グループの祖業となったのは、1999年に創業し、現在は総合人材サービスを提供する株式会社iDA（アイ・ディ・エー）です。
コロナ禍で115億まで落ち込んだiDAの業績は、2023年には250億にいたるまでのV字回復を果たし、現在も業績を伸ばし続け、登録者数は40万人、人材稼働数は8,000人のスケールへと成長しています。2022年3月に創業者の息子である2代目の加福真介からバトンを受け取り、代表取締役に就任した堀井謙一郎に、iDAの創業秘話から、ピンチを潜り抜け業績を回復できた理由、そして多くの採用課題を抱えるファッション・ビューティー業界と、その課題に挑むiDAが次の10年に進んでいくための構想を聞きました。
危機が生んだ転機： コンサルティング会社から人材サービス会社へ
ーiDAはコンサルティング会社として始まりました。幾度かの危機を乗り越え、現在のファッション業界に特化した総合人材サービス会社へと転身していきましたが、どのような過程を歩んだのでしょうか？
創業者である加福圭介が外資系ブランドの営業販売部門の責任者として働いていた経験があることから、「お世話になった業界への恩返しがしたい」という思いを持ってブランドビジネスや小売業の問題解決を主としたコンサルティング会社を起業しました。
転機が訪れたのは2002年。当時、日本での店舗運営を担っていた海外化粧品のセレクトショップSEPHORAが日本撤退を決め、働いていた販売員約300人の雇用が危ぶまれるという事態が起こりました。当時は7店舗ほど運営していたので、関わるスタッフの人数もとても多かったんです。その時はまだiDAとして人材派遣事業はしていなかったのですが、「雇用主として“しょうがない”で済ませずに、なんとかして雇用を守りたい」という思いから、希望する全員の雇用先を見つけるために奔走しました。
一緒に働いていた販売員の方々はしっかりとトレーニングを積んできた優秀な人材だったので雇用先からの評価が高く、その後も取引先から良い評判を得ていました。折しも1999年に販売職の人材派遣が解禁されており、タイミングが良かったことも後押しとなり、人材サービスを専門とする方向へと舵を切りました。
ー大きく事業内容を変えていきましたが、その時に構築した、現在にも繋がっていく会社としての強みはありますか？
SEPHORA時代に出会った販売員の方々はもちろん、当時から、店舗があった福岡や名古屋、札幌など日本全国に拠点を設けていたことも、その後の成長の要因となりました。我々が事業を行う上で大切にしているキーワードは「寄り添う」なのですが、各都市に拠点があることで販売員一人一人に寄り添うことができるのは、大きな強みだと思っています。
ー現在では、人材稼働数は約8,000人となり、北海道から沖縄まで全国に27拠点を設けられていますね。
例えば大手ブランドの店舗は日本全国にあるので、拠点を地方にも持つことでフォローアップなどを迅速に行うことができ、販売員の方々のモチベーション向上にも繋がります。ファッションブランドは東京に本社があって地方にはないことが多く、「お客様の困りごとを解決する」という意味でも、我々が地場に根付いた営業を行う必然性はあるのです。こうした「寄り添う」姿勢で、「ファッション業界に特化した人材サービス」という高い専門性を持って25年活動してきたからこそ、今のiDAがあるのだと思います。
ひとつひとつ、こつこつとやる。それが私たちの強みです。
2022年3月、堀井は、当時iDAの代表取締役（現在はWMH代表取締役）であった
加福真介からiDAのバトンを受け取る
「リーマンショック」「コロナ禍」がもたらした未曾有の危機。販売員の雇用維持を最優先に取り組み、V字回復を実現
ー人材紹介を始めてから数年後の2008年、リーマンショックの影響で雇用に対しての不安が広がります。「派遣切り」という言葉が生まれた時代に、会社としてどのように立ち向かったのでしょうか？
確かにこの時期は社会的にも不安が広がり、アパレルの中でも特にラグジュアリーブランドを中心とした高額品が売れなくなりました。ファッション業界に特化した人材事業を始めた当初から多くのラグジュアリーブランドにご利用いただいていたこともあり、iDAの業績も落ち込んでしまいました。「派遣切り」という言葉の通り、多くの会社が派遣スタッフの雇用を止めるという事態になってしまったのです。世の中的にも「派遣」が一気にネガティブワードになってしまい、そのイメージを払拭するのにも時間がかかりました。
当時の社長だった加福真介は、派遣スタッフの雇用を守るために取引先に手紙を送っていたといいます。それは、派遣スタッフを正社員登用してほしいという内容でした。派遣事業者側から正社員登用の斡旋は、メリットが少ないので率先してやる企業は少なかったのですが、スタッフの生活が第一と考えたゆえの行動でした。これはSEPHORA撤退の時の行動とつながるところがあります。
その結果、販売員、ブランドともに良い巡り合わせがあり、スタッフの失業を回避することができました。お互いのピンチの場面でしっかりと向き合ったことで信頼関係が生まれ、リーマンショック後の景気回復のタイミングでの人材需要に応えることができるなど、その後のビジネスにもつながっていきました。今でも年間1,000人ほどが、派遣期間の後、社員に登用されています。
ーまさに「寄り添う」という姿勢があったからこその回復だったのですね。
12年後の2020年、今度はコロナ禍によって再びファッション業界の雇用が危ぶまれました。派遣人材だけではなく自社スタッフの雇用も守らねばいけなかったと思いますが、その時はどのように乗り越えたのでしょうか？
リーマンショックの時よりもダメージが大きかったのがコロナ禍でした。百貨店をはじめとした店舗が長期間営業停止してしまうという前代未聞の事態で、誰も経験したことがなかったのでどう対応していこうか、本当に頭を悩ませました。派遣スタッフ5,500人ほどが休業に入ってしまい、それもいつまで続くかわからないという状態。そうした状況であっても雇用と生活を守ることを第一優先に考えました。
ー販売員の方々に対して、生活を守るために何か特別なアクションを行ったのでしょうか？
最初に立ち上げたのは「販売員応援プロジェクト」です。当時は国や自治体から様々な助成金などが出ていたと思いますが、それをわかりやすいようにまとめて、我々が抱えるスタッフだけではなく全国の販売員向けにオープンに発信を行いました。収入の面でも最大8割の補助を行うなど、できる限り生活に支障が出ないように支援をしました。
新型コロナウイルス対策の特別措置として緊急事態宣言が発出された2020年4月、
「販売員応援プロジェクト」の特設サイトを開設
働いてない間は不安になったり、行き先が不透明で迷ったりしてしまうこともあるかと思うので、本社スタッフみんなで手分けして販売員に状況をヒアリングするなど、ケアにも力を入れました。この時に出たアイデアから実施したのが、休業期間中に販売員の方々にパワーアップしてもらうことを目的としたWEB研修です。休業期間中に研修を受けてもらうと100％給与を出せるので、ゴールデンウィーク頃の10日間で実施。社内だけではコンテンツが足りないので、関係各社に協力を依頼し、様々な研修を用意することができました。その後、社内の派遣スタッフ向けに行っていた研修を動画で取り直し、全国の販売員が見られるように開放するなど、「販売員の社会的地位向上」を掲げるiDAらしい取り組みに進化していきました。
創業期から研修には力を入れていましたが、コロナ禍で販売員の方々や業界を支えようと努力した結果、研修プログラムがさらに拡充し、現在のような充実した研修制度を提供できるようになりました。
2020年には前年度の170億円から115億円にまで落ち込んだ売り上げが、150億、220億と順調に数字を伸ばしていくことができたのは、この時に販売員やクライアントと一丸となって行動できたからだと思います。
iDAが取り組む生涯キャリア支援とは
ーファッション業界、特に販売職は女性の働き手が多いとされています。ライフステージの変化が多い中で、どのようにキャリアの継続を支えているのでしょうか？
ファッション業界はある程度年代でブランドが区切られている分、新卒採用で販売職として入社したブランドに何十年もいることはそう多くありません。働くブランドも年齢や環境に応じて変化していくため、多くの販売員がキャリア形成に悩んでいるのが現状です。そうした中、iDAとしては働くスタッフの生涯キャリアに寄り添うべく、様々な道を提案できるようにしています。
ー具体的にはどんなサービスを提供しているのですか？
例えば、子育てで時短勤務になったり、家族の転勤などで勤務地を変えなければいけなかったり、そうした事情でキャリアプランを変更せざるを得ないケースは少なくありません。そこで、2023年に短期・単発の仕事マッチングサービス「iDAバイト」をスタートしました。短期・単発の販売の仕事や、企業のマーケティング用の座談会やリサーチ業務など販売職以外の仕事を提供しています。
子育てや介護など何らかの事情で販売の現場から離れなければいけないスタッフにとって、こうしてファッション業界との接点を持つことは、復職に向けたモチベーションを維持する支えにもなります。
短期・単発の仕事マッチングサービス「iDAバイト」
その他、キャリアのスタートである新卒採用の支援を強化したり、デザイナーやパタンナーといった技術職の業務委託やエキスパート人材のマッチングを行うなど、業界に従事する幅広い方々の生涯キャリアに寄り添うためのサービス拡充にも力を入れています。人材サービスというのはいかにミスマッチを減らすかだと思っているので、その方の才能を活かせるベストな場所を用意することで、全方位でのキャリア支援を行うことができます。
ー販売員の方々に寄り添い、どんな時も様々な形でサポートしてきたiDAですが、その根幹にある企業理念として「WORKING DREAM®」があります。堀井さんが考える「WORKING DREAM®」とはどういったものでしょうか？
「働いて夢を叶える＝WORKING DREAM®」とは、働く事によって夢を実現させていこうという当社が掲げる理念です。iDAが事業を始めた頃は正社員化を目標にしていて、「ドリームマッチング」と呼ばれていたそうです。昔はラグジュアリーブランドの販売員になることが夢というのが多かったのですが、今は販売員が目指す姿は様々な形に広がっています。例えばラグジュアリーに限らず自分が好きなブランドで働いたり、家から近くワークライフバランスをとりやすい場所で働いたりなど。時代とともに「ドリーム」の部分は変化していっています。
この理念を支えるもう一つのキーワードが、「販売員の地位向上」です。販売員の皆様が働きながら多様な夢を叶えるには、必要条件だと考えています。長年取り組んでいることですが、これはコロナ禍で一気に加速したように思います。
ー販売員の地位向上のためには、何が必要とお考えですか？
「販売員の地位向上」に必要とされるのは、生産性を上げること。例えば、今までは店舗とECは同じ会社内でも対立する関係にあったこともありましたが、緊急事態宣言での休業をきっかけにクロスオーバーするようになりました。SNSでの発信やWEBコンテンツの制作協力など、店舗スタッフの仕事の幅が広がったことで、接客という専門性をより広範囲に生かすことができ、仕事の生産性が上がりました。さらに、顧客体験の提供やインバウンド旅行客の対応など、店頭で接客をする販売員の果たす役割がますます重要視されるようになっています。コロナ禍を経たことが、「販売員の地位向上」に向けた動きを促進したと考えています。
ファッション業界で働くことを魅力的にする。持続可能な未来を見据えた取り組み
ー日本全体で人材不足が継続的な課題となっており、今後、少子高齢化に伴う労働人口の減少も危惧されています。ファッション業界にはどのような影響があるのでしょうか？
私が1974年生まれなのですが、その年には202万人生まれています。一方で、昨年はたったの68万人 。50年足らずで出生数が約1/3になっていて、少子高齢化社会は着実に進んでいます。それが意味するところは、着る人はもちろん働く人も減るということ。単純に洋服の需要が減っていくことに加え、ファッション業界、特に店頭という最前線に立ち、体力勝負な一面もある販売職を目指す人材がガクンと減少していくのは目に見えています。そうなると今以上に人材の採用が困難になってくると考えられます。
ーiDAはこの課題に対してどのように取り組んでいくのでしょうか？
他の業界と比べても“ファッション業界で働く”ということが魅力的でなければいけません。産学協同で業界の魅力を伝えていくことが、より重要になってくると考え、教育機関との取り組みを行っています。
合わせて、ライフステージの変化による退職が多い業界でもあるので、生涯キャリアをしっかり構築して、スキルを守りながら働けるように、業界全体の構造をアップデートしていくことも必要です。そのために、退職後にまた働ける状況になった時サポートできるようコミュニティを形成して繋がりを維持したり、サービスの拡充に取り組んでいます。業界で働き続けたいと思ってくださる方々の活躍の支援にも、引き続き力を入れてゆきます。
iDAは、人事担当の方々に向けて販売職採用の課題や可能性を提示する登壇などにも
取り組んでいる
また、若い人たちはサステナブルという考えにますますネイティブな世代になっていくので、彼らに業界や我々の取り組みを知ってもらえるような施策も実施しています。人材領域でサステナブルというとわかりにくい部分もありますが、サステナブルな製品の情報や取り組みをきちんとお客様に理解していただくためには、店頭で接客をする販売員が果たす役割がとても大きいです。そのための支援になればと、サステナビリティについて学んでいただける販売員向けのウェビナーを開催しています。
2020年にはすべてのステークホルダーとともに持続可能な未来の社会を実現することを目指し、WMHグループにサステナビリティ委員会を設置しました。私自身も副委員長を務め、委員会を中心に一丸となって業界のサステナビリティ課題の解決に向けた様々な取り組みを推進しています。
WMHグループは、サステナビリティ活動をレポートにまとめて公開している
ー国内はインバウンド需要がまだ高く、販売員にも語学やグローバルな視点が求められています。WMHグループは海外事業も展開していますが、今後事業を拡大するにあたって、グローバル人材をどのように集め、活躍を促進していきますか？
WMHグループは2017年から海外進出しており、現在5拠点（シンガポール、オーストラリア、台湾、マレーシア、ベトナム）あります。海外から日本に来てくれるスタッフは主に「日本のおもてなしを学びたい」という意識が強く、中でも台湾やベトナムからの来日が多いです。現在は400人ほどが全国のショップで働いていて、主に空港に入っているショップやアウトレット、そして多言語での接客需要が高い銀座や心斎橋といった観光地などに派遣されています。
住宅環境を整えたりビザの手配をしたりなど、しっかりと日本で働けるように仕事面以外でのサポートも欠かせません。本社には外国人スタッフたちの母国語が喋れるフォロー担当もいるなど、慣れない地でも安心して働いてもらえるような仕組みづくりも行なっています。日本で働いてもらうことはもちろん嬉しいですが、日本流の販売スキルを身につけた彼らが母国に戻りそれを広めることで、日本の販売員の社会的地位向上にもつながると考えています。
ファッション業界に特化してきた25年の専門性を強みに。iDAが目指す未来と成長戦略
ー昨年25周年を迎えましたが、次の時代に向けてiDAはどのように進んでいくのでしょうか？
昨年、NEXT25と題して次の25年に向けた指針を作成しました。「ファッション・ビューティー産業のあらゆるニーズに対して、専門性の高い人材とサービスを提供する世界で唯一のグループになる」というミッションを掲げています。
また、ミッション・ビジョン・バリューを言語化した7つの行動指針（クレド）＝クレド7を設定しました。「情熱」「スタッフクライアントファースト」「感謝」「挨拶」「誠実」「圧倒的当事者意識」「変化を楽しむ」という7つです。それぞれをリードする担当者を決めて、実際にそれらの行動を実践できるように工夫した取り組みを行なっています。
例えばクレド月間というものがあり、全国の拠点対抗でプレゼン大会を行うなど、楽しみながら参加できるようにしています。ものすごくクオリティの高い動画を作ってくるチームもあったりなど、社員が自走しながら企画を進めてくれるので、とても頼もしく感じています。
25周年を祝した社内イベントにて
ー25年後よりもう少し前の10年後、iDAはどうなっていると想像しますか？
今まで目指してきたことの一つとして「派遣会社から人材総合サービス会社になる」というのがあります。これはコロナ禍以降の4年間でぐっと進み、人材派遣だけでなく業務委託や顧問のマッチング、人材の教育・育成、RPO（採用代行）なども行うことで、ファッション業界×人材という領域を網羅できるようになってきました。総合人材サービス会社へと2、3歩近づけたのではないでしょうか。
何度か述べてきましたが、我々の強みは25年間ファッション業界の人材に特化してきた専門性を掲げていることです。時代に応じてお客様の課題に合わせて柔軟にサービスを開発してきた企業なので、これからの10年でも変化を恐れず、クライアントや業界に必要とされるサービスを生み出し提供すべく、努めてゆきます。
【株式会社iDA について】
1999年3月創業。ワールド・モード・ホールディングスのグループ企業であり、ファッション・ビューティー業界を中心にクライアントニーズに応じて人材紹介、派遣、教育、店舗運営などトータルメニューでサービスを提供。求職者のキャリアプランやライフスタイルに沿った提案を行い、年間約1800人の社員転籍等を実現しています。
