「優秀なリーダーの育成を通じた、活気溢れる組織づくりの支援」を掲げる株式会社リードクリエイト。リーダー育成や組織開発を軸にしたソリューションとして、主には人材アセスメント（能力評価）プログラムやトレーニング、関連するコンサルティングを手掛けます。
対面でのプログラム実施を主としてきた同社にとって、コロナ禍はまさに変化の時。AIを活用し、従来以上のサポート体制を築くべく、ACESはDX推進の一助を担うパートナーとして伴走しています。現状からの課題を見つめ、どのように解決していくのか。両社からプロジェクトに関わるメンバーが振り返り、これからの展望を語りました。
菅 桂次郎 様
2003年7月よりリードクリエイトに参画。人材マネジメント全般に関わるコンサルティング営業を経て、2014年よりマーケティング推進本部の本部長として、アセスメントサービス全般の開発から品質マネジメントまでの責任者として活動。リーダー適性を見極めるアセスメントプログラムの進化を目指し、プラットフォームLegatoの開発およびAI実装を軸にした新たな価値提供基盤の構築に向けて活動を展開中。※Legatoとは現在リードクリエイト社が開発中のデジタルプラットフォーム。オンライン上でアセスメントを実施すると同時に、リーダーとしての行動傾向に関するデータの収集・管理を目指す。2023年4月リリース予定。
株式会社リードクリエイト マーケティング推進本部 マネジャー
角 美寛 様
2008年1月よりリードクリエイトに参画。2022年3月まで一貫して営業畑を歩み、大手企業を中心に顧客の人事・人材育成上の課題解決に従事。2022年4月よりマーケティング推進本部マネジャーに着任。アセスメントプログラムの品質管理や新たなソリューション開発、販売促進施策の展開など、品質管理、商品開発、販売促進の責任者として活動。アセスメントプログラムの更なる進化に向け、プラットフォームLegatoの開発プロジェクト、AI実装プロジェクトにアセスメントの責任者として参加、活動中。
株式会社リードクリエイト ソリューション事業部 マーケティング推進本部
笠原 真由美 様
2003年７月よりリードクリエイトに参画。コンサルティング営業を経て、2005年よりアセスメントプログラムの品質管理とアセッサーの育成担当としてサービスの根幹を支える活動に携わる。従来の伝統的な手法でのプログラム運営とその価値に精通する立場から、更なるアセスメントプログラムの進化を目指し、プラットフォームLegatoとAI実装プロジェクトの主担当として活動中。
株式会社ACES 代表取締役
田村 浩一郎
東京大学大学院工学系研究科卒(工学博士)。松尾研究室で金融工学における深層学習の応用研究に従事。Forbes 30 Under 30 Asia 2022 Enterprise Technology部門に選出。GCI講座優秀賞、DL応用講座最優秀賞、トヨタ・ドワンゴ高度人工知能人材奨学金などDLに関わる様々な賞を受賞。2017年、「アルゴリズムで社会はもっとシンプルになる」というビジョンを掲げACESを創業。アカデミアと事業の接合を意識し、会社を経営しながら自らも博士号を3年で取得した。AIアルゴリズムを前提にした働き方・産業はどのような姿かという問いを立て、AIの社会実装を率いる。
株式会社ACES Business Developer
福原 康平
東京大学工学部システム創成学科を卒業後、株式会社NTTデータに入社。AIシステム開発やデータ分析業務に従事。その後、ボストンコンサルティンググループ(BCG)に転職し、コンサルタントとして長期戦略立案、営業戦略策定、新サービス開発など様々なプロジェクトに従事。2020年6月よりACESに参画。BizDevとして事業開発、法人営業、プロジェクトマネジメントを担当。
人材評価を続けて25年。企業の課題とは？
菅 大企業をはじめとするあらゆる企業が「自社を発展させられるリーダー」を求める実情があります。しかし、企業規模が大きかったり、拠点が多数あったりすると、適任人材が見つけにくい。「埋もれている人材や生かせる人材がいないのか」と考えた際に、リードクリエイトが関わることで、それを発見するサポートができます。
実は、かつての日本企業では自社内からリーダーを探すことは、そう難しくありませんでした。仕事の経験をある程度積み、成功パターンが見える時代においては、リーダーに求められる仕事も世襲制のように後進へ教えることが可能で、リーダーと似た人を任命すれば効率化や事業経営へのインパクトが出すことができました。
ところが世の中の変化は激しくなった。どういった人材が組織を成功に導けるのか、もはや誰もわからない状態になりました。そこでリードクリエイトは、リーダーの素養を持つ人材をいかに見つけ、いかに育てるかというところに、専門機関として大きなエネルギーを注いでいるのです。その成果が、今日のクライアントとの関係性につながっています。
角 確かにリードクリエイトの強みは、アセスメントにおける実績にあります。リーダーについて考え、選び続けて25年間。その蓄積は同業他社には簡単に出せない厚みですね。
笠原 人事は育成をベースにおかれる企業が多いのですが、リードクリエイトはその前段階として、本人が「気づく」というステップも大切に考えています。特性を知り、どういった面を育て、何をすべきなのか、という気づきを起点としたいのです。その意味でも、アセスメントにはコンテンツとしての強みがあるのだと考えています。
菅 リーダーとしての気づきを大切にするのは、多くの企業における成長のステップに、その自覚を持つことが往々にして組み込まれていないからです。新入社員から課せられるのは自分の職務を果たすことであり、係長になるとチームを見るようになり、課長になれば会社の代表のような期待を求められる。途中から、性急にステップが変わってしまうのです。
そうではなく、新人であろうがベテランであろうが、社内人材は「自分が社長ならこのように会社を変える」といった思考を持つことが大切であり、会社としては評価基準や経営メッセージとして「求めるリーダー像やその資質」を示す必要がある。それらが揃って適正なアセスメントが可能になります。リードクリエイトはその点をサポートできるのが特徴であり、強みだと思っています。
コロナ禍で加速したデジタルへの対応
菅 リードクリエイトのプログラムはこれまで、リアルな場へ課長候補者を呼び、シミュレーションを通じてリーダー体験を積ませ、それをアセッサーと呼ぶ評価者が観察、フィードバックするというプロセスを踏んでいました。つまり、全てがアナログな環境で実施されていました。
今後はオンラインからでもアセスメントができる空間を作り、あらゆるデータが一元的に集約・管理できるプラットフォームを構築すれば、新しいビジネスの展開につながる構想を得ました。受講者本人への情報提供のあり方が変わるのはもちろん、得られた知見を他の企業へ提供するプログラムにも活用できるといった、新しい発展もあり得てきます。
角 そこに重なったのが新型コロナウイルス感染症です。従来どおりの環境でアセッサーが評価することが難しくなる状態が予見され、そもそもリーダー候補者が集まる場作りも難しくなる。そういった事態に直面し、データ活用やデジタルプラットフォームの展開にも乗り出す意味はますます大きくなりました。
菅 まさにそれらは足元からやらざるを得ない環境変化の一部でしたが、社長の赤塚義和が平時から言っていることは「リーダーのあるべき姿を世界へ発信したい」です。日本国内で培ったプログラムを海外にも展開し、さまざまな企業のリーダー候補者のデータが集まってくるような展開が、デジタルプラットフォームを通じて実現できると考えたのです。
AIとの「正のループ」を作り込む
菅 デジタルプラットフォーム構想においては、ベテランアセッサーの知見をいかにデジタル化するのかを考える必要がありました。たとえば、この業界で20年にわたって人材の観察を続け、言語化し、評価していく真のプロフェッショナルがいます。候補者が取った行動の原理やメカニズムまでを可視化し、成長に向けたアドバイスをする姿は敬服します。
実はデジタル化の発端には「熟練のアセッサーはどれほどの情報を得ているのか」を知りたいという考えもありました。彼らが属人的につかめる情報を、会社全体のノウハウとしてキャッチアップできれば、リードクリエイトはより強くなれます。
我々リードクリエイトは「優秀なリーダーには共通する重要な能力や本質が必ずある」という思考を持っています。共通項を見出すのであれば、属人性に頼るだけではなく、究極的な客観視としてAIによる判断は信用性が高いのではないかと考えました。赤塚からも「失敗してもいいからやってみよう」と後押しがありました。
田村 菅さんからアセッサー知見のAI化などのお話を最初に伺ったとき、率直に「いきなりプロフェッショナルな方のコピーを作るのは難しい」とお伝えしました。しかし、ここで考えるべきは「それをいかに作り上げていくのか」という観点です。
実は、リードクリエイトさんの場合は、AIがその役目を担わなくても、人間と人間でアナログ的にプロフェッショナルな知見を共有することは可能でした。つまり、それらがなされていない状況を、いかにデジタル化して積み上げる仕組みを作れるのかが、まず論点になってきます。
大事なのは、人間とAIがデジタルでお互いにフィードバックしながら進化をしていくかたちを作っていくこと。私はそれを「正のループ」と呼んでいます。最初からAIが完璧でなくとも、デジタル上で人間のアセッサーが評価の視点を再現していくことで、AIは学びます。そして、アセッサーもスキルの棚卸しとなったり、後進に引き継いだり、より新しい価値を提供できたりもします。そういった仕組みが実現できると思うのです。
笠原 「正のループ」の観点はとても大切ですね。社内のアセッサーからも「今後は自分たちが要らなくなるのでは」という声が挙がったのは事実です。そうではなく、AIが進化するためにはリードクリエイトのアセッサーによる豊富な知見が必要であり、それこそが顧客へ提供できる付加価値になってくるのです。
むしろ、アセッサーの皆さんがいらっしゃらないとAIは成立しません。さらに、データとしてAIから明示されても、それをいかに読み解き、どのように届けるのかは、まだまだ人間が担うべき仕事です。関わり方は変わる可能性はあっても、AIと手を結ぶことで、もっと良いプログラムの提供を実現したいということを、私は伝え続けていきたい、と思っています。
田村 おっしゃるとおりですね。熟練の方々の知見をAIが学びつつ、デジタル化を通じて全社の共通知にしていく。AIは「アーティフィシャル・インテリジェンス」として、みなさんの知見を人工的な知能として集約することで、アセッサーの方々が気づけていなかった点について言及することができるかもしれません。まさに正のループによる進化です。「リードクリエイトが提供するプログラムの価値」を海外へも拡大することが有効になるはずです。
角 良いお話ですよね。人間がしている以上、どこまでいってもブラックボックスで属人的になる。ベテランの知見を若手アセッサーが追体験できるようになれば、アセッサーの質的担保の均一化にも貢献されるはずです。
笠原 人の目では見えにくい評価も、データ解析から導き出されるかもしれません。たとえば、プログラムの演習であるアセッサーが「何らかの違和感」を持つときがあります。他の受講者との違いを感覚的で言語化しにくいけれども掴んでいて、それが的を射る結果となることもままあるのです。
これらの感覚値をデータで見られるようになれば、人間だけでは得られなかった発見につながるかもしれません。提供できるプログラムやフィードバックもより深いものになります。また、あるアセッサーだけが「何か」を感じとっても個人の所感の域を出ませんが、集合知としてのAIが判断するのであれば、それを認めざるを得なくなる材料になります。
リーダー育成を、定性でも定量でも支えていく仕組みを
菅 そのようにAIがアセッサーのパートナーとなり、属人的だったアセスメントを高いレベルで標準化していくことは、ぜひとも2023年度にも実装し、クライアントへ提供していく状態をつくりたいですね。プログラムの受講者にAIが補足した評価を刺激として開示したいですし、リアルなユーザー体験としての生の言葉も聞いてみたいですから。
角 貯めてきたデータに、新しく取れるデータをかけ合わせて、また新しい提供価値を見つけていく。それが向こう3年の目標になりますかね。
田村 ACESとしても、ぜひ取り組みたいです。お客様がAIをいかに受け入れてくださるのかは実験ですし、今後の方針を決めるためにも検証が必要です。日本と海外で受け取られ方の違いが出てくる可能性も考えられます。プログラム受講者にも納得感を得てもらうためのインターフェースも開発していきたいです。アセッサーとAIの評価が合わさって届き、受講者の納得感が高まれば、プログラムの価値が何倍にも上がるはずですから。
角 あとは「自分が話しすぎている」といった定性情報も、「12分のうち8分も話している」といった定量情報として示せるのは大きいですよね。会話のキャッチボール数など指標を出せれば、「結果を出しているリーダーとの比較」や「全国平均」といった異なる観点からもチェックできます。
福原 それこそ分布で見せられると面白いですよね。リードクリエイトさんのプログラム受講者で、その後にリーダーとして成功した人の分布が取れるのであれば、現在地点や類似点をフラットに確認できるきっかけになるとも思います。
田村 近い話では、私たちが提供しているオンライン営業アシストツールの「ACES Meet」では1分間に話している文字数を算出できます。成果を挙げるセールスパーソンは1分あたり330〜350文字であるという検証結果もあるといいます。
こういった定量データはアメリカを始めとして科学されていますから、それらも取り入れて定量化しながら、リードクリエイトのアセスメントというプロフェッショナルな知見を加えてお客様に提供できたらと考えています。
菅 個人的な経験則ですが、世の中の多くのビジネスパーソンはスタートこそ大きな差異はないものの、自分らしく生き生きと働いていった日々の結果が、10年や20年後にリーダーとして成長する可能性として花開くと感じています。むしろ、こじんまりしないような気づきや刺激が大事であって、自分が「いかなるリーダーとしての適性があるか」を知るのが大切です。
個人の能力はそれほど変わらずとも、全員を引っ張っていくカリスマなタイプ、後押しするサポーターなタイプなど、リーダーも環境や適性でまちまち。ただ、未来のビジョンを語れる、メンバーと一緒に問題解決できる、チームにやる気を出させるなど、そういった求められる資質は会社の規模やステージ、あるいは国境も関係がありません。
自分がいかにリーダーという個性を発揮できるか。それを無理のない形でリードクリエイトが気づきや刺激を提供し、成長のきっかけを創り出すことができるか。そういう取り組みが、ACESさんとのAIプロジェクトで見えていく展望を持っています。
（後半に続く）
後半URL：https://prtimes.jp/story/detail/0B4962upomx
